営業のプロセスマネジメントがうまくいくかどうかは、「商談フェーズの定義をどのぐらい深掘りするか」で決まります。どんなに綺麗に見えるフェーズも、組織内で議論が十分にされていないとまったく機能しないからです。営業が強い会社のフェーズをそのまま真似しても、うまくいくものではありません。

多くの会社では、案件の状態を「ターゲットリスト→リード→提案中→納品中→納品終了」くらいの粒度で分けています。これだと「提案中」に有象無象の商談が含まれます。 　その結果、「この案件はいけそう」「この案件は見込み薄」というのが、各人の主観的な判断に依存することになり、着地見込みも読みづらくなってしまいます。

進捗をフェーズとして定義する

そこで、商談の状態を細分化し、進捗をフェーズとして定義することをおすすめします。これが共通言語になると、営業プロセスを見える化しやすいのです。

同じ「提案中」の案件でも、

●課題のキーワードを整理しBANTCを確認したら「③要件整理」
●意思決定スケジュールをお客様と確認したら「⑤稟議検討中」

のように、進捗は異なります。

フェーズ運用のメリット

フェーズ運用することの利点はたくさんあります。

●「見積もり提示」以前の案件をマネジメントできる
●チーム全体で商談の状況を正確に捉えられる
●着地見込みの精度が上がる
●行動の量や質をより細かい単位で測定できる
●異常や停滞のボトルネックがわかりやすくなる
●経験の浅いメンバーでも、やるべきことがわかる

フェーズ定義で気をつけるべき点

フェーズの定義をするうえで、注意すべきポイントが３つあります。

①人によって解釈が分かれないようにする

同じ商談なのに「これはフェーズ2だろう」「いや、3ではないか」と、人によって解釈が分かれるような言葉が飛び交ってきたら黄色信号です。認識をそろえるためのブラッシュアップが必要ですね。

➁フェーズは「目的」で区切る

陥りがちな落とし穴は、フェーズを「営業が何をやったか」で区切ってしまうことです。何をやったかで区切るというのは、「初回訪問」「二回目訪問」「ヒアリング」「見積もり提示」……のような分け方のことですね。このように区切ってしまうと、「質は置いておき、とりあ えずこなそう」という行動を誘発してしまいますので注意してください。

例えば「初回訪問」の次に「二回目訪問」というフェーズがあると、「とりあえず二回目の訪問をしよう」となりやすい、ということです。

訪問には必ず「目的」があるはず。その目的とは、お客様との間における合意や確認のことを指しますよね。したがって、フェーズは「お客様との間で何が合意できたか」「何が進んだか」で考える必要があります。

③接戦の勝敗を左右するところは独立のフェーズに

また接戦の勝敗を左右するところは、独立したフェーズにしておくと重要な局面を認識しやすくなります。そして、「フェーズを順番に進めていくことが勝ちパターンにつながる」という共通認識をチームで持てれば、新卒や若手のメンバーに対しても、「フェーズを前に進めよう」と、指導方針がシンプルになっていきます。

「お試し」期間があるのが理想

フェーズを定義したら、「お試し」で回す期間があることが望ましいです。時代の変化が著しい中では、いろいろな前提も環境に応じて変わります。特に、ハイブリッド営業の勝ちパターンを組織に根付かせようという試行錯誤の段階では、フェーズへの認識を深めるためのディスカッション機会は何回もあった方がいいですね。